随着越来越多的跨国公司在全球进行海外扩张，将要面临的主要问题是其整个价值链中承担的功能和风险以及由此产生的损益应该如何在境内母公司和海外子公司之间进行合理分配。因此，跨国公司在其海外扩张计划战略中对该问题进行前期策划对于集团获得最优税收和营运效益至关重要。通过前期审慎规划，制定集团在全球经营中的关联交易转让定价政策，能够确保以可持续和合规的方式使用转让定价来实现全球有效税率的最优化。
责任中心这个概念将转让定价视作一种控制工具，利用这个工具，跨国公司可以确保集团内各公司都能够将注意力集中于自身的功能职责。责任中心概念还可以用作从功能分析到转让定价方法选择的过渡机制。
责任中心概念
转让定价系统的设计决定了集团的各个子公司实施的活动所能获得的充分补偿。在转让定价模式设计中，通过引入“责任中心”概念，能够将跨国企业业务经营方式与向每个集团公司提供补偿的适当方法联系起来。责任中心一般包括利润中心、投资中心、收入中心、成本中心和费用中心。
利润中心
利润中心既负责经营收入也负责成本费用，对通过增加收入或降低成本而达到的利润最大化负责。利润中心可以自主销售并决定产品定价。利润中心有机会获得额外的利润（“超额利润”），但也承担发生亏损的风险。
- 利润中心负责中心收入和成本，知悉生产产品的具体要求，对产量、质量和产品定价均相当熟悉，通常根据中心投入产出比例对中心绩效进行评价。
- 集团利润中心生产的很多产品将作为中间产品销售给集团内部关联方，转让定价政策极大地影响到利润中心的经营业绩。利润中心追求中心本身利润最大化，并不意味着集团整体利润最大化，如果转让定价不适当，利润中心经理对生产投入、产品数量、质量等的决定对集团整体来说可能不会是最优的。
- 利润中心管理与控制：
- 为每种产品确定价格水平和成本标准；
- 监控每种产品的收入、成本和利润；
- 差异分析；
- 注重利润贡献和质量。
- 利润中心转让定价政策：
- 收取的费用为外部/市场价格乘于实际销售数量；
- 营业利润率（作为一种衡量盈利性的主要方法）计量行使职能与使用资本的适当回报
示例：全功能风险制造商拥有产品的自主知识产权，可以自主安排产品的生产进度，控制产品质量，以及进行市场开拓和营销活动，全功能风险制造商承担研发风险、生产风险和市场风险。全功能风险制造商利润水平波动较大，且可能出现亏损，但历年平均利润水平将明显高于合约制造商。全功能风险制造商一般属于利润中心。
投资中心
除了另有资本投资决策的授权外，投资中心与利润中心职能相似,即投资中心可能负责投资决策和利润（收入和成本）。投资对集团的经营结果、长期策略发展及控制负责，承担集团主要风险，同时，对企业经营的持续性负责。投资中心获得的利润率应该在结构上提供足够的投资收益率或资产回报率，包括集团经营中的剩余利润。对投资中心经理的业绩评价通常根据取得的投资收益或剩余收入作出。
投资中心设立的前提是中心经理对投资机会有具体认知，并拥有投资运作方面信息。集团投资中心下面通常同时包含多个利润中心和成本中心。
投资中心的利益与集团整体利益并非总是一致。某些情况下，投资中心经理可能作出不利于集团整体利润、产品质量、集团声誉、企业长期发展前景等方面的次优决策。例如，投资中心经理可能通过减少折旧、研发和其他酌量费用的方式降低成本，提高营业利润，从而提高回报率。投资中心经理也可能通过低估资产价值以提高投资收益率，或拒绝短期内可能降低投资收益率但长期来看会给企业带来利润的投资项目。投资中心经理也可能避免投资风险较高可能降低企业利润的项目。
投资中心管理与控制：
- 确定投资的最低回报要求；
- 监控每种产品的投入资本和获得的利润；
- 分析投资回报的差异；
- 着眼于集团持续长期的盈利性。
投资中心转让定价政策：
- 采用EVA（经济增加值）或资本回报率计量是否获得适当的投资回报；
- 获得基于剩余收益的补偿。
示例：集团总部关注集团品牌战略，是集团品牌的拥有者，对集团重大投资作出决策，同时可能从事研发/制造/营销和销售活动，一般属于投资中心。
收入中心
跨国公司内部的销售公司负责市场销售。一般属于收入中心。收入中心通常是营销公司，如果没有授权收入中心经理制定产品销售价格，中心的主要目标是在考虑成本限制基础上使销售量最大化。营业收入（或营业利润率）为收入中心的考核指标。
收入中心经理可能通过“渠道填充”方式，在年末绩效考评时人为提高其业绩。如在客户并没有下订单的情况下，年末向客户供应产品，这样做固然可以使收入中心在年末取得额外收入，但也导致以后年度销货退回成本，并损害公司形象。
收入中心管理与控制：
- 确定与监控收入水平；
- 最大化的销售数量或销售价格。
收入中心转让定价政策：
- 销售收入的贡献毛益的分配。
示例：有限风险分销商拥有产品的所有权，负责采购和存货管理，可以以其自身名义采购和出售产品，承担有限的信用风险、存货风险、市场风险和外汇风险。这类企业在市场营销中扮演的角色可能仅限于执行境外母公司设计的当地营销战略。有限风险分销商一般属于收入中心。
成本中心
成本中心仅负责成本。对成本中心业绩评价主要关注经营效率，如降低原材料成本、节约人工成本等。成本中心对尽可能高效经营负责，根据预定的质量和交付条件生产预定数量产品。产品定价一般不由成本中心经理决定。成本中心经理通常被集团授权决定生产产品要素组合（即投入），如劳动时间、原材料投入等，生产出产品（即产出），以此评价其经营业绩。因为成本中心本身一般不直接销售其生产的产品或提供的服务，通常不依据其取得的利润或营业收入作为业绩评价标准。对成本中心的评价通常基于成本最小化。
成本中心经理为了减少生产成本，压缩投入开支，可能会降低生产所需原材料质量，从而可能影响产品质量。因此，集团管理层需要对成本中心生产的产品质量进行有效监控。另外，成本中心经理在预算制定中可能多报成本，使其不需要通过很大努力即能达到降低成本绩效考核目标。
如果集团管理层授权成本中心经理决定生产产品数量，中心经理可能会在预算中制定生产成本最低的产量水平，该产量水平可能并不是企业利润最优产量。因此，对成本中心管理的理想状况是集团管理层掌握中心成本结构，并能够监控产品质量，决定成本中心产量水平，对成本中心取得的业绩制定合理激励机制。
成本中心管理与控制：
- 确定每种产品的成本标准（目标）；
- 监控每种产品的实际成本；
- 分析可控与非可控因素，着眼于成本与质量的关系；
成本中心转让定价政策：
- 收取费用为标准成本乘以销量；
- 有时需确定非受控因素；
- 从管理的角度来看，可以应用利润率指标；
示例：合约制造商不拥有与产品有关的专有技术，而是由委托方授权使用该专有技术，并按委托方要求控制产品生产进度和产品质量。总体上，合约制造商通常承担常规生产功能和有限风险，因此只能赚取稳定而有限的利润，而不可能获取超额利润，但一般也不应发生亏损。合约制造商一般属于成本中心。
费用中心
费用中心与成本中心的区别是，前者的活动性质上更为核心，而后者的活动在性质上并非核心。
费用中心管理与控制：
- 决定费用（成本）水平（＝预算）；
- 监控各部门的实际费用（成本）；
- 注重所采用流程、人员及技术。
费用中心转让定价政策：
- 向劳务接受者收取（或分配）实际成本（预算的成本＋/－差异）；
- 不定期审核实际成本与经济效果的比例；
- 从管理角度而言，利润率并无多大意义，但为税务目的所需。
示例：采购服务提供商（采购代理人）通常从事采购/供货活动，也可能从事供应商选择和供货业务。采购代理通过将最终买家的产品订单交给供应商、监督供应商生产流程、进行质量检验、并确保订单按时足量完成等一系列活动，可以为最终买家创造一定价值。采购服务提供商一般属于费用中心。
需要注意的是，对责任中心的分类是基于潜在的经济现实而做出，并重点参照该实体所履行的职能、使用的资产及所承担的风险。责任中心的概念具有一定的弹性，可以用于基于不同交易的分析。要根据企业经营模式来确立法律现实、会计现实及经济现实之间的一致，并确定各个关键职能部门在公司业务之间是如何划分的。例如，该职能部门是成本中心还是收入中心？该职能部门是负责产生毛利润还是负责降低成本？管理层通常使用这些信息来定义集团公司里的责任中心。对于普通的单纯贷款业务来说，利润中心通常是做出贷款决定、提供贷款并承担交易的潜在市场和信用风险的实体，而成本中心则可能只是负责对发放的贷款进行管理的实体。
转让定价税务筹划原理
企业经营的核心目标是经营成本最小化，利润最大化。当位于不同国家的集团内跨国公司之间发生产品购销、劳务提供等关联交易时，由于各国企业所得税率的不同， 跨国公司集团可能通过转让定价方式，将利润从高税负国家转移到低税负国家，从而降低集团总体税负成本，达到集团利润最大化的目的。跨国公司通常通过以下四种方式使用转让定价减少集团所得税负：
- 产品购销交易：位于较高企业所得税率国家的企业以高于市场价格向位于较低企业所得税率国家的关联公司购买原材料或设备；或以低于市场价格向该关联公司出口产品。
- 收取或支付技术使用费：位于较高企业所得税率国家的企业向位于较低企业所得税率国家的关联公司过度支付使用后者拥有的无形资产如专利或知识产权的特许权使用费；或者以较低价格向关联公司转让其拥有的非专利技术。
- 收取或支付劳务费：位于较高企业所得税率国家的企业向位于较低企业所得税率国家的关联公司过度支付后者提供的劳务的费用；或者向关联公司收取较低的劳务费。
- 收取或支付融资利息：位于较高企业所得税率国家的企业对位于较低企业所得税率国家的关联公司提供的贷款支付较高的利率；或者向关联公司收取较低的贷款利率。
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李俭（坤达税务咨询（上海）有限公司）
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李俭博士是坤达税务咨询（上海）有限公司的高级合伙人，拥有超过15年的转让定价咨询服务经验。李俭博士以中英文为在华开展业务的跨国企业以及中国“走出去”企业提供转让定价咨询服务。
坤达税务咨询（上海）有限公司作为一家专业税务咨询公司为在华开展业务的跨国企业以及中国“走出去”企业提供转让定价和国际税务咨询服务。我公司自2010年成立以来，一直致力于为我们的客户提供关联交易同期资料准备、转让定价系统设计、预约定价安排、转让定价风险评估和防护、转让定价抗辩以及其他国际税务咨询服务。我们的行业经验丰富，使我们能够有效地协助在华所有跨国公司以及“走出去”企业达到转让定价合规要求。